因为他们这几个人基本决定一个培训机构的命运了。

一家培训机构要和另一家培训机构竞争，现在的思潮很混乱：

有人说是你死我活，有你没我；有人说是合作，并生造出一个叫做“竞合”的词汇；还有人说错位，于是有了错位竞争这个论调。

做培训机构，大家也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。

那么，我们如何去认识竞争的本质呢？

培训机构作为一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，培训机构组织的目标都是要在市场上取得绝对的优势和主动。

因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。

说到这里，经常有校长问道：“我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢？”

对这样的问题，寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的培训机构，才有什么样的战略和战术。

01

研究对手的校长

在中国，无论是好培训机构还是坏培训机构，一把手直接关系到培训机构的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳！

之前有一个十分聪明的校长，他过人的判断力让人惊叹。

有次总监汇报工作，刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个校长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是完美。可是，他的那个总监呢，能成长吗？显然是很难的。

如果对手的校长是这样的人，其实这个培训机构就会在战术上出现很大的漏洞。因为校长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并做不到面面俱到。对这样的培训机构，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。

02

研究对手的分校长（副校长）

分校长（副校长）这个职位，在有的培训机构是职业经理人担任，有的培训机构是嫡系担任。

他们的作用，有的起到了影响校长，进而影响培训机构的战略的作用；有的则是将战略战术化的作用；还有个别培训机构的分校长（副校长）就是摆设，这个不在我们的讨论之列。

曾经有个家族培训机构的分校长上任伊始，信心满满。他为这个培训机构战略发展制定了一个很好的战略调整思路。

可是，问题是这个战略思路的核心需要培训机构人才优化才能实现，这个分校长对人才优化没有任何发言权。

没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空了，成了这个培训机构的摆设。

如果一个培训机构的分校长（副校长），他难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这个培训机构就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种培训机构就可以采取打蛇的办法，直击七寸它就会整体瘫痪。

03

研究对手的销售总监

培训机构的所有布局、投入，最后都是通过销售的发生而获得落地或执行的，都是通过销售获得成功和失败的。

一个合格的销售总监有三个维度：

有一家培训机构的销售做的很不好，连续几年销售额都没有进展，可是这个培训机构的分校经理和销售总监都抽软中华级别的香烟，而且都开有好车。

这是什么原因早就了“穷庙富和尚”呢？原因很简单，销售总监不合格。他没有大私心，也没有公心。

销售总监这个人的职位就是要将战略进一步分解成无数的战斗，并确保每一场战斗都有主动权。

可惜的是好的销售总监太少了，凤毛麟角。

04

这三个人的组合

全能的校长配的是行政类的分校长（副校长）和事务类的销售总监；弱势的校长配的是强悍的分校长（副校长）和职业化的销售总监；政治化的校长配的是阿谀奉承的分校长（副校长）和无能的销售总监；谦虚的校长配的是全能的分校长（副校长）和弱势的销售总监；偶像型的校长配的是事务性分校长（副校长）和私心重的销售总监。

为什么会是这样的组合呢？

这就是培训机构生态，类似于“有其父必有其子”。有什么样的校长，就有什么样的培训机构人才组合。

一个培训机构，无论它的战略和战术是谁提出的，是谁落实和执行的，它都和这三个人有直接的关系。

所以，研究好了这三个人，一个培训机构的问题也就找到了，攻击打法你也就找到了。