最核心的当然是教学质量。

“办学初期，张邦鑫亲自督导并给予新老师鼓励与建议。一位老师的试讲他竟然听了11次，在不断加强训练没有问题后才允许其上岗。对于普通话不利落的老师，他建议每天半小时朗诵，含颗花生，锻炼口齿。在学而思，评定教师的教学质量，除了学生的分数还有家长的评估。”

这一点你是否做到了呢？

你可能会抱怨你在的城市无法招到好的人才等等，这时候，教学的标准化就很重要。从现在起，就应该有意识地安排老师做好备课工作，积累教学中遇到的问题，定期组织老师做教研，把结合各个老师的经验和想法沉淀出规范的教案资料，并且根据实际情况不断迭代，最终形成自己学校各科的规范化教学大纲。

当教学标准化时，你才可能在扩大规模时保证教学质量。

二、领导力

很多校长说自己教学出身，不懂营销和管理。这不应该成为借口，因为作为机构的领导者如果你自己都放弃学习，囿于以往的经验，又怎么要求员工不断进步。

关于领导力，可以从以下两点去做：

“一个其貌不扬但很有吸引力的年轻人站在屋子中间，正面对着几个人激昂地讲着话：我们要做中小学教育培训的第一名！我们一定能做到！”这还是在说张邦鑫，这样的场景在马云身上也出现过，在学校初创时期，领导者自己要有远大的愿景，并且善于讲这种愿景灌输给员工。

不要怕自己讲太多，一定要把机构的愿景和关键要务反复地讲给员工，不厌其烦，讲到什么程度就够了，按哈佛商学院管理实务教授罗伯特·卡兰普的说法，讲到员工看到你就开始模仿你说这些话时，这才可以了。

这种反复传达可以让整个团队清晰工作的目标，也让员工更明白自己工作的意义。

你应该明白，随着学校的发展，真正的瓶颈不是老师、不是招生，而是作为机构管理者你个人的能力瓶颈。管理者应该成为团队的典范，这不仅表现在你没日没夜工作上，表现在你比大家来的都早，走的最晚，还体现在你在不断通过学习提升自己。

据相关报道，目前全国私营企业平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。

当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？

在培训领域，仔细分析一下，不难发现，但凡长不大的培训机构，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，中小培训机构突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。

中小培训机构的战略方向基本是由校长决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立培训机构的时候，并没有认真思考过培训机构的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。

其实，一个培训机构短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。

现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。

校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。

培训机构要想获得规模上的拓展，校长一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证培训机构长久经营，这是赢得竞争的保证，也长足发展的关键。

大多中小型培训机构由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到培训机构的开支，这使得小培训机构处处精打细算。

当然，作为培训机构的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。

但是很多小培训机构对于员工也是非常苛刻的。 有一个K12培训机构的营销部门负责人说，他们培训机构目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。

营销部门组织了很多的营活动完成了大量的销售业绩，培训机构居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为培训机构带来的效益。

北京的一个培训机构，总共只有4个人，员工没有任何福利，就连中秋节这样的节日，校长连个月饼都舍不得发，当员工看到自己的朋友在别的培训机构都喜气洋洋的提着月饼时，怎么能够积极工作呢？

有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到培训机构管理的实践中，指的是不管多小的培训机构，一个相对完整的组织结构也是需要的。

培训机构有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。

现在的很多小培训机构连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭校长的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。

因人设岗的弊端在于培训机构不能使所有系统都可以活性运转，因为有些重要的岗位没有，如果面临外界强烈的竞争，培训机构就会非常被动。

麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。

追本溯源，培训机构在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使培训机构在周而复始的重复同样的问题。

培训机构发展到一定的程度，校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。

比较好的方式是将权力下放到培训机构的部门经理，这样校长只要抓好几个人，整个培训机构的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括校长可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为培训机构的共同体。

对于授权，一些小培训机构勉强做到了，但比较突出的问题是校长不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实。

授权其实代表着校长对中层队伍的建设，也是一个小培训机构能不能良好运转的标志。小培训机构必须承认，培训机构要健康发展，校长“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的校长，其前景是不容乐观的。

当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，校长可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多培训机构损失了一些优秀的骨干员工。

尽管很多中小培训机构现在规模都不大，但是每个培训机构都很想长大，而且，很多校长还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。

现在比较普遍的问题是，很多小培训机构也和大培训机构一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。

中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。

培训机构要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小培训机构，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，中小型培训机构较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?

如何突破这些瓶颈？

战略目标是否明确？

组织分工是否合理？

人岗是否匹配？

这些问题都是校长需要进行深思和考虑的。

市场从不相信眼泪，只有明确培训机构发展目标，建立卓越管理模式，打造战略、管理、组织、用人4大系统，找到完成目标的方法和路径从而达到持续成长的领先。