2017-03-12 来源:学邦技术
培训机构,水很深,有的人做培训班就一帆风顺,但有的人做起来却岌岌可危,在这些培训机构经营者中,有的经验丰富,有的还当过知名品牌的培训机构分校校长,可为什么轮到自己经营这么快就关门大吉?
下面就为大家分析破解短命培训机构5大瓶颈。
前段时间有个朋友找我帮忙,他在保定开了一家培训机构,至今有十个年头,口碑一直不错,但最近生源下滑得厉害,据他说已经到了没有利润的地步。我到他机构里观察一番,发现了问题所在:
1、刚开业时的得力员工现在已所剩无几,尤其是教师,已经走得一个也不剩。
2、课程的设定与刚开业时已经完全两样。
分析:
1、培训机构经营到一定时间,会有许多积累和沉淀,这部分沉淀就是企业文化,企业文化能让整个培训机构长期延续发展下去,但这个培训机构经营了十年却丝毫没有自己的沉淀和积累。流失了老员工就相当于失去了培训机构的根。
2、特色课程和招牌科目没有得到继承,刚开业时生源好靠的就是当时的特色课程,现在能为培训机构带来生源的那部分特色课程却已随着老员工流失。
结论:
这样的培训机构属于“没得救”型。培训机构要想长期经营,必须要培养一帮忠诚的老员工,老员工是创造企业文化的人,他们能把整个培训机构的传统继承发扬。而特色课程、招牌科目更是一个培训机构的魂,没有了自己的特色和招牌很难继续经营下去。
说到企业文化,我正好遇到这么件事:我有个做培训机构的朋友,开的是类似“某某英语”、“某某作文”之类的单科特色机构,主打单科课程,他做到八家培训机构的时候想转型,因为他觉得这种单科培训机构的科目余地很小,再怎么变也还是主打的单科,没想到转型后的培训机构生意格外冷清。听他说完转型过程,我发现了问题所在:
1、我的这位朋友觉得自己有多年的培训机构经验,又是教师出身,科目设置肯定轻车熟路,转型的第一件事竟然放在设计培训机构文化上。
2、他把培训机构装修得文化气息非常浓郁,并且对以后的五年、十年都做好长远的培训机构文化打算,但唯独忽略了产品,他把主打产品定在“全科发展”上,这全科目其实并不吸引家长,难怪机构冷清。
分析:
1、装修风格并不等于培训机构文化,培训机构文化的核心是人,其外在表现首先是过硬的产品。不管是单科培训机构还是综合科培训机构,只要有过硬的教学产品和稳固的团队,经过积累、沉淀都会形成自己的文化。
2、把产品定在“综合类”上,科目太多战线太长,其实并未达到转型的目的。这样一来,培训机构文化没形成,产品不吸引人,对于家长也就不具备任何的吸引力了。
结论:
教学科目多,泛,不过硬的时候谈文化相当于空中楼阁。
有些机构就因为不懂课程定价,导致开培训机构失败。有一个培训机构开在天津,一切搞定后就要试营业了,校长开始给课程定价,当时觉得旁边的培训机构里课程定价都不低,自己培训机构质量也不差,所以就跟着其他培训机构一样定价,但运营做到一个月的时候就出现了问题,90%的家长都嫌课程价高,几乎到了没有生源的程度,最后不得不停业整修。
分析:
在给课程定价时最需要考虑的是课程的附加值,你想给课程定高价首先要考虑你能给多少附加值。
最近有校长抱怨培训机构开不下去了,人才难找,教师刚培训成熟就要辞职,没有人干活。其实不止一个开培训机构的朋友意识到这个问题。
分析:
其实在哪里都是干,辞职的人也不想频繁跳槽,只要你能给他个希望,他就不会轻易走,这个希望就是职业生涯规划。每当我跟那些开培训机构的朋友说到这个词,他们的第一反应就是觉得这是个大事,做不来。其实,这件事做起来并不复杂。
经验:
制定职业生涯规划时目标不要太大,针对每个人的长处,这样更容易实现。
苏州有家培训机构开了十年,最火爆时开了五家分校,但如今只剩一家,原因是他在经营过程中更改了培训机构的定位。
分析:
培训机构的定位、发展方向是开培训机构前就策划好的,经营过程中一直发展不错的就不要轻易改变,更不能凭校长的突发奇想随便改变。这家培训机构最初定位是大众路线,课程价格便宜,前几年人气火爆,不久就发展了分校,校长打算把培训机构做成更全面的教育集团,于是开始加入全科培训等,产品定位提升了、课程价格变高了,老客户也流失殆尽。于是很快分校就纷纷倒闭了。
经验:
判断培训机构需不需要更改最初定位,要从培训机构近几年的盈利报表来看,重点看培训机构的赢利点(除去课程成本后的净利润率),一般中小型培训机构的赢利点为10—30%,赢利点上下波动控制在2%,课程毛利上下波动两个点都属于正常范围。若要更改培训机构定位,则需要从培训机构周围环境、人均消费水平等重新调查,所投入的精力无异于开一家新机构。