四十六家在册，二十三家在营，四家能供餐。

这三个数字出自同一个县的同一次专项检查：市场监管联合消防救援、应急管理，对全县校外托管机构全覆盖执法检查，一次进场、全面检查、综合会诊，四十六家逐一过筛体检。

把它当成一组行业数据看，结论很直接：名单上的数量，不等于街面上的数量。

四十六和二十三之间，差的是二十三家

差的那二十三家，可能是停业未注销、已注销仍在名单、搬走了没变更、转做别的业务。四种状态在名单上长得一样，在现场完全不一样。

所以本地同行到底有几家，用名单数不出来。这句判断不是否定名单，而是否定只抄名单这一个动作。

要做的是地图，不是名单。地图上有位置、有状态、有能力标注，名单上只有名字。

四步分别是拉名单、判状态、划圈层、标能力。每一步的动作、数据来源与更新节奏，先摆成一张表。

第一步 拉名单：两份名单要并排看

一份是许可名单，包括办学许可、设立核准、托管备案；一份是登记名单，包括营业执照、民非登记、个体工商户。两份并排，会出现三类：两份都有、只有登记、只有许可。

只有登记的那一类最需要现场核实。通报里被查的主体，多数落在这一类的边缘：名字是咨询、是托管、是信息技术，业务却可能是培训。

核实要看的不是名字，是现场的三样：有没有固定的班、有没有按课时收的记录、有没有面向中小学生的课程表。三样里有两样，就值得记下来。

数据从哪来：审批部门公示、登记信息、街道与社区台账。三处交叉，能补掉大部分漏项。

两份名单对不上的地方，就是需要走访的地方。对得上的地方反而不用急，因为信息已经互相印证。

第二步 判状态：四种状态，四种识别法

在营的识别最简单：有课、有人、有收费。停歇业的看门锁与水电，看窗上的招租电话。已注销的看登记状态与招牌还在不在。转业务的看现在卖什么。

四种状态里，最容易被误算成同行的是已注销但招牌还在。它不计入竞争，但会计入家长的心理印象，这一条对定价有影响。

还有一个中间态：白天关门、晚上开课。这类机构按在营算，但按白天的街面走访会漏掉。走访时间要错开。

走访建议固定两个时段：工作日下午四点到六点，周末上午九点到十一点。两个时段都在开课的，基本可以确认在营。

第三步 划圈层：十五分钟、三公里、本区

三个圈层的用途不同。步行十五分钟圈决定路过型生源，三公里圈决定接送型生源，本区圈决定比价型生源。

圈层不是画在地图上就完了，要按小区、学校、公交站点切段。一个天桥、一条快速路，能把十五分钟变成四十分钟。

家长说的近，和你地图上的直线距离，是一回事吗？把这个问题问三遍，圈层就画对了。

圈层还要按学段再切一次。小学段的十五分钟圈和高中段的三公里圈，重合的部分其实很小。

切完之后每圈只留三类对手：同年级、同班型、同价格带。三类都不重合的，写进表里当背景，不参与比较。

第四步 标能力：供餐、场地、托管资质

四十六家里只有四家能供餐，这个比例说明供餐是稀缺能力。它需要独立的食品经营许可、后厨面积、留样设备、从业人员健康证。

场地看三样：生均面积、疏散通道、是否独立出入口。托管看两样：备案与人员配比。这三样加两样，基本能把一家机构的承接能力框出来。

能力标注的意义在于：同行不是同质的。能供餐的那四家，和其余在营的十九家，做的其实是两种生意。

标注时用三档就够：具备、部分具备、不具备。档位太多，填表的人会开始猜。

在营率怎么算：三个口径，三个数

口径一，在营数除以在册数，得到的是存活率，四十六分之二十三。口径二，在营数除以已核实数，扣除注销与迁出，得到的是经营率。口径三，同业态在营数除以同业态在册数，得到的是同业在营率。

三个数会有明显差别，对外说话时要说清用的是哪一个。混用会让判断失真，也会让内部的讨论变成各说各话。

一个常见的用法：定价看同业在营率，选址看经营率，汇报看存活率。三个场景，三个口径，别混着用。

在营率不是一个小数点，是一个口径选择。选错口径，后面的定价与班型都会跟着错。

对外沟通时建议只用经营率一个数，并且在后面注明截止日期。没有日期的比率，三个月后就会变成误导。

一张步行圈竞争表的填法

每行一家，列固定八项：名称、距离、状态、学段、班型、是否供餐、是否托管、备注。填完再做两列统计：同年级班型数、同价格带机构数。

填表的纪律：不用印象填，用门口拍的照片和公示牌填。填不出来的留空，别猜。猜出来的数据，比空着更危险。

距离一栏建议写两个：步行时间与车行时间。家长判断远不远，用的是这两个数，不是公里数。

数据多久更新一次，谁来核

三个节奏：每季度扫一次街面，看招牌、招租、施工；每半年核一次登记状态；每年做一次全面更新。

责任人建议分开：市场负责街面，行政负责登记，校区负责人负责本圈层。三份记录合成一张表，互相校验。

可以参照一机构一档的做法：一个主体一个档案，状态、检查、整改都往里放。区别是，那份档案在别人手里，这份在自己手里。

更新还有一个副产品：连续几期的照片放在一起，能看出谁在扩、谁在缩。这个信息比任何一次问卷都准。

三个容易算错的地方

第一，把连锁门店算成一家。同一品牌三个校区，是三份竞争，不是一份。

第二，把培训与托管混成一类。两者的时段、收费、家长决策完全不同，混在一起算，结论必然偏。

第三，把已停业但群里还活跃的机构算成在营。群里的活跃度，不等于校区的开门率。

三个错误的共同点：都是用感觉替代了走访。走访一次的成本，远低于一次错误的定价。

避免这三个错误的方法只有一个：每一行都留一张照片和一个日期。有照片的行才叫记录，没有照片的行叫印象。

这张地图拿来做什么：定价、班型、话术

定价：同圈层同班型的机构数，决定了价格的上限；能供餐的机构数，决定了餐费能不能单独收、能不能形成差异。

班型：三公里内高中学段机构少，说明这个学段的接送半径更长，班型可以做大；小学段机构密，就要做小班与差异化学段服务。

话术：知道同行在做什么，才不至于把我们也有当成卖点。真正的差异往往在供餐、接送、作业辅导这些不起眼的地方。

还有一个用途：招聘。同圈层机构数决定了师资的争夺强度，这一条经常被忽略，却直接决定人力成本。

三个用途有一个共同前提：数据要能落到具体地址。只有数量没有地址的地图，做不了任何决策。

地图会过期，更新才不会

一张地图做完的那天，就是它开始过期的第一天。能用的不是那张图，是那套每月更新的动作。

凭印象做判断的机构，一年后还在讨论同一件事；按季度扫街的机构，早就把班型调过两轮了。

两轮调整的差距，一开始只有几个学员，一年后就是一间校区的盈亏。

写在最后

同行的真实数量，决定的是定价与班型，不是情绪。

把名单变成地图，把地图变成动作，竞争这件事才从感觉变成算术。

照片、登记状态、走访记录，攒起来就是一份随时能调阅的台账；圈层、班型、能力标注，也可以直接沉到系统里做成一张可筛选的同行表。

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