某华东上市教培机构的三季报里，有两个涨幅摆在一起：前三季度营收 11.92 亿元，同比增长 10.20%；归母净利润 9976.21 万元，同比增长 117.20%。

收入涨一成，利润翻一倍多。同一份报表里还写着，管理费用 2.04 亿元，同比下降 5.3%。

这两个数字合起来，说明利润不是学生多交出来的。它从费用和人效里挤出来。而人效这件事，说到底会落到一个很土的问题上：一个老师，一个月该带多少节课。

先看这道涨幅差：10% 的收入，117% 的利润

多数校长看到这种报表，第一反应是「他们涨价了」。但营收只涨 10.20%，如果靠涨价，客单价得涨得比这更狠，而在读人次并不支持这个假设——该机构上半年幼少段与中学段在读人次合计约 7 万，规模没跳。

真正的解释在费用端。管理费用降 5.3%，听着不多，但管理费用的基数大，降 5 个点释放出来的绝对额，足以把利润抬一倍。这就是教培的利润结构：毛利率本来就不低，净利率薄，费用一动，利润就跳。

所以「一个老师该带多少课时」不是人力资源的话题，是利润表的话题。它同时决定了收入侧（能消多少课）和成本侧（要付多少课时费），是少数几个能同时拨动两端的变量。

一道算术，五个变量

把这件事写成一道算术，只有五个变量：

课时／人／月 × 课单价 × 满班率 － 人力成本 ＝ 这个人这个月给机构留下的毛结余。

多数机构算到「课时 × 课单价」就停了，因为这两个数好拿。难拿的是满班率，最难的是人力成本的全口径。而这两项恰恰是差距的来源。

五个变量里，前三个是分母，第四个是分子，第五个是减项。做管理的空间，几乎全在满班率那一格里——因为课时有上限，课单价受市场和政策约束，人力成本是刚性的，只有满班率是软的。

课时从哪来：不是排了多少，是排了有人来

90 节排课，落到 65 节计费，中间那 25 节去哪了？

一部分是空座。一个班额 12 人的班，实到 9 人，排课的节数照上，收入按 9 人算。另一部分是取消和请假。这两块合起来，就是满班率从 100% 掉到 72% 的过程。

这里有个容易被忽略的细节：老师的课时费，通常按「上了几节」付，不按「坐了几个人」付。也就是说，空座的成本全部由机构承担，老师这一侧没有感觉。这不是老师的错，是薪酬结构决定的——按节计酬，本来就不会对满班率负责。

所以人效表如果只考核课时，结果一定是「课排得越多越好」，而不是「课上得越满越好」。这两件事在报表上长得一样，在利润上差得很远。

满班率是最容易被忽略的乘数

按上面这套参数，把满班率从 66% 调到 90%，其他都不动，会发生什么。

满班率每提 6 个百分点，月课消多 3600 多元，人力成本一分没涨。一个老师如此，二十个老师就是每月七万多。

这就是「人效」的真实含义。它不是让老师多上课，是让已经排出去的课坐满。多上课要付课时费，坐满不用。

顺带看一个反差：这样的老师月现金收入约 13500 元，年现金收入 16.2 万元，高于行业民企普通职员年度现金收入中位数 11.3 万元。这个差额不是运气，是满排加满班换来的。人效高的老师本来就该多拿，问题在于——机构有没有把这两件事算清楚，再决定给谁加课。

课单价不能拿价目表上的价

价目表上写一节 90 元，实际收到多少，是另一回事。

赠送课时会把单价打下来。买 48 节送 6 节，实际单价成了 90×48÷54，78.75 元。一个班 12 个孩子里有 3 个是赠送进来的，这个班的课单价也按比例缩水。

用原价算人效，算出来的是「理想情况下的产出」，不是「这个月的真实产出」。真实产出只有一种算法：这个老师名下所有课包的实收金额，除以他实际消掉的课时。

所以人效表里的课单价，必须由财务提供，不能由校区自己填。校区填的那一栏，永远是原价。

人力成本要算全口径

多数校长算人力成本，只算工资条上的数。真实的用工成本要多三块：单位缴纳的社保与公积金、教研与培训的时间成本、招聘与流失的分摊。

本例的 16000 元这样拆开：底薪 3600 元，课时费 90 节 × 110 元共 9900 元，单位缴纳社保与公积金 1900 元，教研与培训分摊 600 元。

这三块加起来，比工资条上的 13500 元多出 2500 元，占比约 18.5%。二十个老师，一年多出来的就是六十万到七十万。这笔钱不在任何一张月度表上，但它每个月都在花。

招聘市场上还有一个信号值得看：2024 年春招，教培行业平均每个岗位收到 53.78 份投递，上年同期是 18.46 份。与此同时，2026 到 2030 年小学教师需求预计减少 147 万人。供给在变多，需求在变少。

这句话不好听，但它是人效表存在的理由：低人效的老师，市场上随时能补。真正稀缺的是能把满班率做到 85% 以上的人。

三个数：保本线、健康线、满产线

把成本加上分摊，就能画出三条线。分摊按每名教师每月固定 7500 元、每计费课时 20 元测算，这个数包含场地、教务、市场与行政。

保本线只有 36 节，看起来很低，所以很多人拿它当合格线。这是最危险的一种误读。保本线只说明「这个月没亏现金」，不说明「这个老师值得留」。一家机构如果有一半老师停在保本线附近，账面上不亏，实际已经把利润耗光了。

健康线才是管理目标。它把「人力成本占课消收入不超过 35%」翻译成课时数，让校长可以拿着一个数去谈，而不是拿着一种感觉去谈。

你现在大概在 65 节，离健康线差 3 节

65 节，人力占比 36.5%，卡在健康线上方一点点。这个位置最难受：不算差，所以没人管；不够好，所以利润一直薄。

差的 3 节，有两种补法。补排课：加两个时段，从 90 节排到 94 节，计费跟着涨到 68 节。补满班：把满班率从 72% 提到 76%，同样落在 68 节。

两种补法的成本完全不同。加排课要多付 4 节课时费，440 元，还要多占两段教室时间；提满班率不花一分钱，只需要把现有班级的到班人数提上来。

多数校区会本能地选第一种，因为加排课是「排课老师点几下鼠标」的事，提满班率要跟二十个家长沟通。管理上省力的事，通常在财务上更贵。

三种落后情形，三种处置

人效低不是一种病，是三种。用同一张表能分出来，但处方完全不同。

三种情形用同一张表分得出来，靠的就是三列：排课时数、满班率、实收课单价。哪个低于阈值，就动哪个，别三个一起动。三个一起动，老师会觉得被针对，家长会觉得课程在变，结果什么都没改成。

还有一种情形要单独说：课时满、满班高、单价也不低，人力占比仍然超 40%。这不是老师的问题，是分摊太重——校区人数不够，固定成本压在了太少的人头上。这时候该动的是人次，不是老师。

一张可以填的人效表

下面这张表，一个老师一行，每月填一次。填完按人力占比排序，前三个和后三个都找出来谈话，中间的不动。

注意「本月」这一列的数据来源：排课、到班、课消必须来自同一套记录。三处各记一本账，这张表每周都要重新对一次，对两次之后就没人再填了。学邦的排课与考勤课消本来就是同一条流水，人效表可以直接按教师维度出，省掉对账这一环。

利润和现金不同步，是这门生意的常态

再回到那份三季报。前三季度经营活动现金流净额 1.44 亿元，同比增长 42.15%，看着很健康。但单看三季度，经营现金流是 -1184.13 万元，而三季度归母净利润是 6864.64 万元。

利润正、现金负，一季之内差出八千万。这不是财务技巧，是教培的季节性：暑期集中开课，课消在七八月确认成收入，收款却多在春季就收了；到了九月十月，工资、场地、市场费用集中支出，现金流出，利润表上看不见。

这对人效表的含义是：课时数不能只看月度，要看季度。一位老师在暑期上到 110 节、秋季掉到 60 节，年度平均可能刚好在健康线上。用单月数据去评价，暑假给他加课、秋天给他减课，两头都不满意。

所以人效表建议按「近三个月滚动」算，而不是按自然月。滚动三个月，既滤掉了季节波动，也足够灵敏——真要出事，三个月一定看得出来。

写在最后

人效表的价值不在于算出谁不合格，在于让「加课」和「加薪」这两件事有同一个依据。算不清这笔账的机构，到头来都是会用人的地方没人，会算账的地方没人信。

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