教务是校区里出了名的”高流动”岗位：招人难，留人更难。很多校长把原因归结为”年轻人吃不了苦”，却很少回头看看自己开出的工资条——一份只有死底薪的薪资方案，注定留不住能干的教务。

某机构（A机构）的校区教务薪资方案，结构其实很简单：底薪分四档，绩效月月浮动，再加一条阶梯式业绩提成。这套结构为什么能稳住教务团队，逐层拆给你看。

一、底薪不是一口价，而是”基本工资+绩效工资”

A机构的教务底薪分四个层级：

注意，每一档都不是一个总数，而是”基本+绩效”的组合。这么设计有两层用意：

第一层，安全感。 基本工资是雷打不动的部分，保证教务老师的生活底线，不会因为某个月校区业绩波动而大幅缩水。全浮动的薪资结构在销售岗或许成立，在教务岗只会把人吓跑。

第二层，成长通道。 从2500到4000的四个层级，本质上就是一条晋升路径：新手上路、独立顶岗、带教新人、统筹校区。教务知道往上走一档能多拿多少，才有留下的理由。

二、那500元绩效，考核什么

绩效工资最怕两种极端：一种是月月满发，变成”第二条底薪”；一种是扣得随心所欲，变成校长的心情题。

教务岗的绩效，通常围绕这几件事打分：排课的准确率、课消课时的核对、学员档案的完整度、家长服务的执行量、各类报表的提交时效。这些全是教务的本职工作，干得好坏有据可查，绩效才有公信力。

一句话：绩效部分金额可以不大，但标准必须白纸黑字，否则激励作用为零。

三、业绩提成：把教务和校区营收绑在一条船上

这是整个方案里最值得抄的一条——教务可以享受校区月度总业绩提成，而且是阶梯式的：

为什么教务要挂校区总业绩，而不是只挂个人卖课？

因为教务做的每一件事——排课排得顺、课消核得清、家长服务做得细、缺课学员追得勤——最终都会反映到校区的整体营收上。给教务分的是全校区的蛋糕，教务才会站在校区的角度想问题，而不是”这事不归我管”。

阶梯式的设计也有讲究：业绩越好，比率越高。大月多拿、小月少拿，教务自己就会算账，主动把精力往能产生业绩的事情上倾斜。

四、这套结构稳在哪里

把三部分拼起来看：

1. 基本工资管生存——留人的底；
2. 绩效工资管过程——把本职工作做扎实的理由；
3. 阶梯提成管结果——和校区共同成长的想象空间。

固定部分给安全感，浮动部分给奔头，这就是”底薪+绩效+提成”三段式结构对稳定教务团队的真正作用。

五、常见翻车点

• 只发死底薪。 教务干多干少一个样，能干的人最先走，留下的是最不怕混日子的。
• 绩效月月满发。 500元变成固定工资，考核形同虚设，第二年再想严格，员工觉得你在降薪。
• 提成不设阶梯。 一口价比例，大校区教务躺着拿高提成，小校区教务干得再好也没盼头，内部公平崩塌。
• 只奖不罚。 教务只关心业绩数字，不关心学员流失，最后提成拿了、学员走了。

写在最后

薪资结构就是管理结构：工资条怎么拆，教务就会怎么干活。愿意在结构上下功夫的机构，才谈得上精细化管理这条护城河。

薪酬要服人，靠的是数据而不是感觉：排课量、课消课时、续费金额、校区业绩，这些提成和绩效的基数，用学邦教务教学管理系统自动统计——上百种实时报表随取随用，智能绩效直接算到人，教务拿多少钱，系统说了算，谁都服气。

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