机构里最容易吵翻的账有两笔：教务到底算不算”业绩岗”、老师的钱到底怎么和课、和续费挂钩。谈钱的时候没制度，发钱的时候全是矛盾。

A机构某区域中心下发的这份校区教务及教师绩效考核制度，条款不长，但每一处都踩在点上，值得逐条拆给你看。

一、教务绩效：底薪分档，总业绩阶梯提成

教务岗位的底薪设三档：3000元、3500元、4000元；在此之上，校区负责人可酌情另加500元绩效工资。

更值得注意的是提成部分——教务直接享受校区月度总业绩的阶梯提成：

这个设计有两层用意：

第一，让后台岗和校区经营利益一致。教务平时做的是排课、考勤、课消这些”不管钱”的活，但校区业绩好不好，恰恰取决于这些活干得细不细。总业绩提成把教务从”干活的”变成”经营的”，闲月忙月都上心。

第二，阶梯拉高比率，规模越大激励越强。20万以内是0.2%，跨过28万就是0.4%，翻了一倍。教务帮校区多冲一档，自己拿的比率也上一个台阶，自然愿意在续费、补课、家长服务上多使一把劲。

至于那笔”酌情另加的500元”，也别小看：它给负责人留了区别对待的权柄——干得好的加，干得一般的不加，制度不用频繁修订，激励照样有弹性。

二、教师绩效：抓体验课和续费两个关键动作

教师这块，制度只考核两个动作，但每个都规则严密。

体验课：上完有钱，关单另有重奖

• 体验课每节课时费40元——先把老师的付出兜住，没人愿意白上体验课；
• 体验课关单再奖励60元，但只发给最后上体验课的那位教师。

“只发最后一位”这一条是精髓：体验课往往不止一节、不止一位老师参与，关单奖不锁死归属，老师们就会在”到底算谁的单”上扯皮。规则一明确，最后出场的老师必尽全力，前面的老师也会认真交接学生的真实情况。

制度还留了个口子：教师岗位之外的人员，经教学督导部考核、校区负责人同意后也可以上体验课，关单奖励40元，未关单无奖励。这一条等于全员招生——行政、教务都有机会上一线，但先考核再上岗、未关单不拿奖，权责对等。

续费：两周窗口期，奖罚各100元

续费条款设计得最见功力：

• 自结课日期起，延期两周内续费，每人每年奖励教师100元；
• 超出这个时间范围续费的，算入新签，与教师无关；
• 未正常续费的，扣除教师绩效100元/人。

三个子条款形成闭环：两周的窗口期逼着老师赶在热度还在时推动续费；超期归新签、与教师脱钩，划清了责任边界；奖100扣100，完全对称——老师的续费动作做与不做，一年下来收入差距是真金白银的。

三、三个容易被忽略、但极关键的条款

1. 提成发放时间。与次月10号工资一起发放；没有确认完毕的，需等确认完毕后再发放。账期写得死，谁都别拖——拖钱的制度，第二条就没人信了。

2. 退费追责设总额上限。当月发生退费，由校区负责人酌情分配处罚额度到相关部门或人员，总额度为应退费的5%。两个讲究：退费是全链条的责任，前台、教务、教师都可能沾边，由负责人裁量分配；但处罚封顶，防止把员工往死里扣，寒了人心。

3. 以正式通知下发。这份制度以区域中心的正式文件形式下达到各校区，白纸黑字、有发布主体、有执行标准。口头讲的绩效，月底全是罗生门。

四、抄这套制度，抓四条原则

1. 后台岗也要和经营结果挂钩，教务有总业绩提成，才会把校区的事当自己的事；
2. 每一笔钱都要有明确归属，”关单奖只给最后上课的老师”，消灭一切扯皮空间；
3. 奖罚要对称，续费奖100、未续扣100，激励和约束一体两面，缺一半制度就瘸；
4. 给负责人留酌情空间，但设总额上限，弹性留给管理，兜底保护士气。

写在最后

绩效制度的本质，是把校长的经营目标翻译成每个员工的切身利益。考核条款越清晰，团队越不用猜，管理成本越低。把每一分钱怎么来、怎么算、什么时候发都写明白，是精细化管理最硬的护城河。

制度好写，账难算：体验课关单归属、续费是否落在两周窗口内、各校区月度业绩档位，靠手工核对既慢又容易起争议。学邦教务教学管理系统的财务报表和智能绩效功能，业绩数据实时汇总、提成自动核算，制度落地不靠人盯。

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