14 个设区市，20 个项目县，60 所学校。

这是一项中小学人工智能素养提升项目在广西首省启动时的覆盖口径。选校有明确倾斜：边境国门学校、民族山区学校、运河沿线学校。

60 这个数字不大。但它是一次试验的样本量。样本怎么种，比样本多大更值得看。

六十所学校是怎么挑出来的

三类倾斜对象，指向同一个特征：教研力量薄、外部资源少、离中心远。

把最难的学校放进来，说明这个项目要验的不是「好学校能不能做好」，是「弱学校能不能做起来」。

这两个问题的答案不一样。前者的答案是资源，后者的答案是方法。

判断：选校口径本身就是一种表态。愿意在薄弱校试，说明供给方被要求交出可复制的东西，而不是可展示的东西。

这一点在验收环节会露出来。示范校的验收看课堂效果，薄弱校的验收看的是「没有你之后还能不能继续上」。两种验收，逼出两种产品。

四级联动，任务和资源各走一条线

「自治区、市、县、校」四级联动，说的是组织方式。

四级里，自治区定标准和资源，市做统筹和调度，县做落地和保障，校做执行和反馈。

这条链条最容易断在第三级。县级如果没有专职的人，任务就会直接压到学校，学校再压给某一位老师。

所以四级联动的关键不是层级多，是每一级都有一个能签字的人。

一句反问：如果每一级都只是转发文件，那四级和一级有什么区别？

种子师资，一个人要带几个人

「分层分类研修培育种子师资」，这句话里有两个词值得拆：分层、分类。

分层是按能力起点分，分类是按学科和学段分。两个维度交叉，才有可用的班。

种子师资的作用不是自己上得好，是让边上的人上得跟他差不多。

一个种子教师带三到五个人，是一个能转得动的规模；带十个人，就变成了开会。

判断：种子师资的考核指标不该是「本人获奖」，该是「复制出几个能上同类课的人」。

这条如果不改，项目会退化成一场比赛。比赛结束，人散了，课也没留下。

一个种子教师的一年，大概怎么排

春季学期做诊断。进课堂听课，把自己的课和同伴的课各录一节，找出三个可改的环节。

暑期做集中研修。这段时间不排课，适合把课例拆开、把工具装上、把流程跑一遍。

秋季学期做移植。带着同伴一起改同一节课，改完再上，上完再评。

年末做沉淀。把改过的版本编号存档，写清改了什么、为什么改、效果怎么看。

四段里最容易被跳过的是最后一段。没有编号存档，第二年就得从零开始。

可用、有用、好用、善用，四步各卡在哪

项目提的要求是从「可用、有用」走向「好用、善用」。四个词，是四个不同的问题。

可用，解决有没有。卡在设备和账号。

有用，解决对不对。卡在内容和教材是否对得上。

好用，解决顺不顺手。卡在流程和耗时。

善用，解决值不值得。卡在教师信不信。

四步里最难的是第四步。前三步花钱能推，第四步只能靠同行的示范。

这也解释了为什么项目要「打磨适配基层的课例资源」。基层不缺理念，缺的是一节能在自己班里照着上的课。

课例资源要适配基层，这句话是说给供给方听的

适配基层，意味着三件事：设备条件按最低配置设计，班额按最大班设计，教师准备时间按最少设计。

三条都是减法。做加法容易，做减法难。

一套课例如果在城区示范校跑得顺、在乡镇校跑不动，它就是展示品，不是资源。

判断：进校产品的竞争力，不在功能列表有多长，在最低配置下还能不能跑完整节课。

做一个反向测试很简单：把设备砍到只剩一台旧电脑和一块投影，再让一位没参加过培训的老师照着课例上一次。上得下来，这套材料才算合格。

这个测试不好过。多数课例的问题不是内容不够，是对环境的假设太多。

苏州园区那套闭环，为什么值得抄

苏州工业园区做的是另一件事：用课堂评价系统自动分析师生互动、问题类型、学生参与度，生成报告；教研按「问题发现、策略优化、再实践、再评价」循环。

科学素养那一块还给了四个维度：科学观念、科学思维、探究实践、态度责任。

这套东西的价值不在技术，在闭环。多数教研停在「发现问题」，没有回到「再实践」。

有了报告，问题看得见；有了循环，改动留得下。

判断：教研的产出不是一份报告，是下一节课的一个具体改动。能被下一次课堂验证的，才叫成果。

进校这门生意，卖课时为什么会输

进校的需求大致分四类：课程、师资、资源、评价。

卖课时的机构，卖的是第一类里最薄的一层：按节计费，人走课停。

卖课例加种子师资的机构，卖的是第二类和第三类：能被复制的课，和能带人的人。

两者的差别在续约。前者续约靠关系，后者续约靠留存下来的东西。

判断：进校赛道的新入口不是课时包，是「课例加人」。课时是消耗品，课例是资产。

还有一层：课时可以随时被换掉，课例一旦进了教研组的文件夹，就不好换。这是两种完全不同的粘性。

粘性这个东西在进校业务里格外重要。学校换供应商的成本越高，第二年续约的可能性就越大；换供应商的成本越低，关系再熟也留不住。

四类需求，对应四种材料

学校要课程，看的是课程纲要、课时安排、评价方式。

学校要师资，看的是培训方案、种子教师名单、跟岗安排。

学校要资源，看的是课例包、素材清单、设备适配说明。

学校要评价，看的是指标体系、数据口径、报告样例。

四类材料有一个共同要求：能留下来。留不下来的材料，第二年就会被换掉。

试听在这里不是招生活动

面向学校的试听，和面向家长的试听是两件事。

家长试听听的是孩子有没有反应；学校试听听的是这节课能不能被别的老师复制。

所以给学校的那节课，要故意留出「可替换的环节」：换一个班、换一个老师，还能上成七分。

反过来，把最强的老师派去上一节无法复制的课，短期好看，长期失分。

一句判断：给学校看的不是你的最好，是你的平均。

这条对机构的产品经理是个硬要求。它意味着课例设计的第一原则不是「效果最好」，是「下限最高」。

下限高还有一个副作用：它让培训变轻。老师不需要被培训成专家，只需要被培训成不出错。这一点对县域学校尤其重要，因为那里的老师往往一周要上好几个学科。

复制一门课，成本在哪

复制成本有三块：课例的颗粒度、教师的准备时间、学校的组织成本。

颗粒度越细，复制越容易，开发越贵；准备时间越短，采用率越高，对设计的要求越高。

学校那头的组织成本最容易被忽略：调课、场地、设备、拍照留档，都要人。

判断：一门课能不能进常态，最终取决于学校愿不愿意为它挪一次课表。

挪课表这件事，看起来是教务的小事，其实是全部的关口。挪得动，课就活了；挪不动，再好的课例也只是档案。

写在最后

种子师资这四个字，重点在种，不在子。种下去要能长，长出来要能再分。

一门课被一个名师上得好，是本事；被十个普通老师上得还行，才是产品。

把课例、师训、评价三件事的留痕放在一处，复制才有依据。

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