都说流水不腐，户枢不蠹。其实团队的管理也是一样，如果不保持合理的流动，整个团队就会形同一潭死水，既没有张力，更没有活力。

我们来看两个例子：刘校长开办K12培训学校已经有10年时间了，现在有26家校区，包括专职教师在内员工共有270人。可是他学校的离职率已经达到了30%，每年离职人数有80人左右。和刘校长形成了鲜明对比的是张校长，虽然张校长的办学规模要小一些，只有16家校区，共有专职员工170人，但是他学校的离职率只有5%，每年离职人数有9人左右。

如果通过离职率来判断哪位校长是合格的管理者，其实都不是。

离职率太高会造成招聘、培训和运营成本急居上升。由于新老员工的衔接、培训时间和工作的适应期增加导致工作效率明显降低，直接影响业绩目标和组织目标的达成。

但如果离职率过低，差的走不了，好的进不来，员工的晋升空间明显受限，业绩好的员工没有动力，业绩差的员工爱混日子，导致团队越来越没有战斗力和凝聚力，最终使整个团队土崩瓦解。

1、多高的员工离职率才是合理的呢？

根据美国通用电气公司总裁杰克•韦尔奇提出的“活力曲线”理论，他把员工分为三类并进行强制分布，既20%的是优秀员工，70%的是合格员工，10%的是不合格员工。

不合格的员工将面临停薪留职、待岗培训、转岗调岗或直接淘汰。所以，人力资源管理专家认为10%至15%的离职率是比较合理的。那么如何来调节和保持这个合理的离职率呢？我们可以从三个方面入手，用合理的离职率来激活你的团队。

>>>>  区分好坏离职率

单说离职率其实是一个笼统的指标，其实离职率还分为好离职率和坏离职率。因为在离职的人数当中有优秀员工，合格员工和不合格员工。如果离职人数当中优秀员工或合格员工占多数，那就是坏离职率。如果离职人数当中不合格员工占多数，那就是好离职率。

所以，校长们在管理实践中，要尽量控制坏离职率，保持合理的好离职率。在考核一个部门领导时，通常要考核他部门的离职率是否保持在合理的范围内。一般年度员工离职率在10%至15%之间，则视为正常。如果高于15%应该在绩效上受到处罚，如果低于10%，则要看部门领导是否果断解雇绩效不合格并且持续不改进的末位员工。

在保持合理的离职率范围之内，还要看好离职率和坏离职率。好离职率越低越好，坏离职率控制在合理的范围内就好。比如：坏离职率要控制在5%以内，好离职率要控制在10%以内。除了自然流失之外，尽量留住优秀和合格员工。对于不合格员工要给予改正、培训和换岗的机会，对于持续不合格并不愿意改进的末位员工要坚决淘汰。

>>>>有效沟通促平衡

有很多校长不善于解雇末位员工，弄不好就会导致劳动纠纷，甚至给予经济赔偿或经济补偿。主要原因是缺泛有效的沟通和规范的绩效考核制度。要证明员工的胜任能力，必须要进行绩效考核，只有通过绩效才能清晰的判断员工的胜任能力。因为绩效才是员工存在的唯一理由，不能产生绩效的员工是没有价值的。

比如：目标达成率在90%以上的为优秀员工，在70%至90%（不含）之间的为合格员工，在70%（不含）以下的为不合格员工。对于不合格员工连续3个月给予降级、培训或换岗，连续或累计6个月不合格视为不胜任本职工作，给予淘汰。

非试用员工只要有绩效证明不胜任本职工作，经过培训调岗仍不能胜任工作的，按照正常程序解雇需要支付补偿金，这也是为了激活团队所必须付出的代价。校长要经常和员工沟通，对优秀员工要支持，对合格员工要帮助，对不合格员工要提醒。将绩效结果及时反馈，要尽量解雇那些不思进取，持续不合格的员工，避免解雇令自己不满意的员工。

只有用绩效证明并充分地沟通，才能让员工意识到自己所处的位置。只有让优秀员工稳定，让合格员工发力，让不合格员工发慌，团队才能处在一种较为平衡的状态。

>>>>心慈但绝不手软

校长要对优秀员工与合格员工永怀慈爱之心，对不合格员工永怀度人之心。对持续不合格员工绝不手软，果断解雇，哪怕花再大的代价也毫不吝惜。对他们的容忍就是对优秀员工的不公。

团队中绝不容许有负能量和混日子的人，更不允许有好吃懒做，好逸恶劳，来养老混工资的人。管理者是为绩效负责的，员工也当对绩效负责，衡量员工价值的唯一筹码就是绩效。

无论哪一级领导，只要带领团队，就要对团队负责。要有办法留住绩效产出高的员工，也要敢于解雇绩效产出长期不合格的员工。

比如：凡是连续三年获得优秀员工的给予奖励5万元，凡是连续3个月绩效不合格的降级或培训调岗，连续6个月绩效不合格的坚决淘汰。

要激活团队并不难，难就难在差员工出不去，好员工留不住，优秀员工进不来。只要保持合理的离职率，减少坏离职率，控制好离职率，用绩效证明，用沟通平衡，对优秀员工怀慈爱之心，对不合格员工怀度人之心，果断解雇持续不合格员工，就一定能够激你的团队，使之更具战斗力、向心力和凝聚力，确保组织目标的圆满完成。

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