在培训领域，仔细分析一下，不难发现，但凡做不大的培训机构，都有着很多共同的原因。

而首当其冲的一个原因就是校长自身存在问题，根据相关资料了解，大凡做不大的培训机构其校长自身都存在以下问题。

有不少培训机构的创始人除了办学校，另外还有一份正职，也许是老师，也许是公务员，又也许是银行职员，两者都难以舍弃。

办学校其实是一件颇耗精力的事情，兼职创业的校长又想兼顾好自己难以舍弃的工作，又希望创办的学校发展壮大，世上哪有两头甜的甘蔗呢？

所以这样的培训机构，一般都是运气好的能挣点外快，但是想要做大比较困难。运气差的那就只能是一直赔钱了。

很多教培机构的创始人其实大多都是老师出身，在机构刚创立的时候，因为缺老师，所以一般都会兼职学校的运营管理和教学任务。但是这样的兼职教学一定得是短期的。

如果长期兼顾教学，那么请问校长们，你们把老师的工作都给兼顾了，老师们要做什么？

所以建议校长尽量将工作侧重在运营管理上，教学任务交给老师就好，这样既可以培养老师的教学水平也可以提升老师的积极性。

作为校长不要吝于去培养老师，担心老师培养起来后会离开你的培训机构还会带走学生，其实校长们只要把学校办好，让老师们看到学校的发展前景，老师们是不会轻易离开一个利于自己发展的平台的。

中小培训机构的战略方向基本是由校长决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立培训机构的时候，并没有认真思考过培训机构的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。

其实，一个培训机构短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。

所以，校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。

培训机构要想获得规模上的拓展，校长一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证培训机构长久经营，这是赢得竞争的保证，也长足发展的关键。

有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到培训机构管理的实践中，指的是不管多小的培训机构，一个相对完整的组织结构也是需要的。

培训机构有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。

然而目前的现状是很多培训机构的员工岗位设置全凭校长的兴趣，这样岗位设置一旦出现人员流失，岗位也会跟着消失。

岗位消失的最终结果就是导致培训机构不能使所有的系统灵活的运转，因此培训机构会非常被动。

而培训机构向来又是人员流动较大的机构，频繁的人员流动会造成频繁的岗位流失，所以培训机构总建立不了完整的运转体系，总也做不起来。

培训机构发展到一定的程度，校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。

把部分权利下放到教学总监、运营总监的身上，这样既可以让中层员工感到自己受公司重视，也能让中层员工帮助承担学校运营管理上的工作。

但是对于权力的下放，不少培训机构还是做不到，大多数是校长不完全放心将工作教给下面部门的员工去负责，这样导致的结果是学校管理运营全靠校长，校长不在，学校的很多工作都会阻滞，学校发展也会阻滞。

所以培训机构要健康发展，校长“放权”是一个大的趋势。