该如何制定针对教职工的薪酬绩效办法，是让很多校长管理者做了很多年管理工作依然摸不清门道的难题。

绩效管理归结下来就是“目的→目标→指标→管理”。很多教育培训机构的薪酬绩效管理的现状，集中表现在以下十二个方面：

1、校长没有纳入考核；

2、注重结果而忽略过程控制；

3、绩效考核就是挑教职工毛病；

需要特别说明的一点是，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理的目的是持续不断提升组织和个人的绩效和业绩，保证学校发展战略目标的实现，最终实现学校与教职工价值双赢。

4、绩效考核指标制定不够合理；

学校在不同发展阶段、不同年份、不同部门的考核指标应该是不一样的，其考核的重点和KPI权重是不一样的。

5、绩效考核结果缺乏有效沟通；

6、急功近利希望绩效考核立竿见影；

绩效管理是一种管理手段，绩效管理本身是个需要结合学校运营实践长期完善的过程，只有持续的改进，绩效考核才能更加符合学校的管理需要，才能给学校带来真正的管理价值。

大部分的学校都有着自己的一套薪酬体系，但在很多学校都形同虚设，更甚者会产生反作用，这个问题的原因到底在哪里呢？

学校发展的天花板，其实就是校长本人，校长的学习能力、思考能力、决策能力是阻碍学校发展的瓶颈。薪酬绩效管理方面的这些问题，最主要的还是受学校掌门人（校长）的观念与思维模式的束缚。

校长需保持自省精神，一个人只有经常自我观察、自我检视，才有可能走出自我、突破局限；薪酬福利管理本身是一个系统，有局部、更有整体，它往往需要综合考量。

北京某培训机构为了调动教职工的积极性，改变了原来销售部分的薪酬制度，把招生的提成从之前的3%提升到4%，并且20000以上的部分提成变为10%，这样下来，每个教职工只要一个月招生3人以上，就能拿到高提成，教职工也越干越起劲。

除了销售提成的改变，还改变了老师的薪酬制度。很多老师会觉得教龄和工资应该相匹配，尤其是有些老教职工，不涨薪就离职。但由于之前没有明确的涨薪制度，大家也都是跟着感觉说话。

经过改革之后，该校把涨薪时间明确到每半年一次，并且与老师的续班率、退课率这些明确数据指标挂钩，这样下来不仅让学校的制度变的规范严谨，还能让教职工给自己制定目标，更加努力工作。

只有将教职工利益与学校利益绑在一起，才能最大地调动教职工的积极性。而校长要根据自身的情况，制定明确的绩效制度，既不影响老师的情绪，又能让老师把学校当成自己的事业。